Schlechte Arbeitsleistung

Wie kann man mit schwächeren Arbeitnehmern umgehen?

Was ist der Umgang mit dem Arbeitsgesetz? Früher konnte die mangelnde Leistung der einzelnen Mitarbeitenden oft durch Teamwork kompensiert werden. In vielen Betrieben ist der Personalbestand jedoch durch den Stellenabbau so gering geworden, dass der Mangel an Engagement oder schlechter Leistung eines Arbeitnehmers auffällig ist. Auf der einen Seite leiden die Kolleginnen und Kollegen, die ihre Mängel mit einem erhöhten Arbeitsaufwand auszugleichen haben.

Andererseits müssen Manager und Unternehmer fürchten, dass die gesteckten Zielvorgaben nicht erfüllt werden und sich das operative Ergebnis verschlechtern wird. In Anbetracht des erhöhten Wettbewerbs- und Kostendruckes wollen viele Firmen nicht mehr akzeptieren, dass den Löhnen ihrer Mitarbeiter keine vergleichbare Arbeitsleistung zuteil wird. So ist es nicht verwunderlich, dass Ulrich Schumacher, ehemaliger CEO von Infineon, 2003 die "Performance Culture" propagiert und angekündigt hat, dass er die "Low Performer" im Konzernverbund suchen und jedes Jahr fünf Prozentpunkte der "schwachen Performer" abtreten wird.

Es stimmt, dass ein solch drastischer Ansatz für eine solche Vorgehensweise gewerkschaftliche Organisationen, Arbeitnehmervertretungen und andere Vertreter der Arbeitnehmer erfordert. Verständlich wird es aber, wenn man bedenkt, dass laut einer Untersuchung des Gallup-Instituts im Jahr 2005 rund 20 % der Mitarbeitenden "intern gekündigt" haben und deshalb nur wenig engagierte Arbeiten verrichten. So hat sich bereits jeder fünfte Arbeitnehmer intern von seinem Auftraggeber "verabschiedet".

Von der Verwarnung bis zur Beendigung sind die Massnahmen des Arbeitgebers oft nicht oder nur schlecht aufbereitet. Die Ungewissheit darüber, welche Leistungen ein Mitarbeiter zu leisten hat und ab wann der Dienstgeber eine Verwarnung oder ein Kündigungsschreiben für reduzierte Leistungen aussprechen kann, ist nicht ungewöhnlich.

Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat in mehreren Entscheiden ein Prüfungssystem erarbeitet, das es den Unternehmern erleichtert, Massnahmen "vor Gericht" auszuarbeiten und die Erfolgschancen von Entlassungen aufgrund mangelnder Leistung besser einschätzen zu können. Im ersten Schritt wird die Zielerreichung ermittelt, d.h. für welche Arbeit der betreffende Mitarbeiter tatsächlich verantwortlich ist. Dies resultiert aus dem Recht des Arbeitgebers, Weisungen zu erteilen und der eigenen Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters.

Der BAG fasst es wie folgt zusammen: Der Mitarbeiter muss tun, was er tun soll, und zwar so gut er kann. Welche Leistungen sind unterdurchschnittlich? Wenn der betreffende Mitarbeiter nicht im Akkord gearbeitet hat, wo die Abweichung von der Sollleistung rasch ermittelt werden kann, sondern im Rahmen des Zeitlohns (z.B. als Sachbearbeiter), entstehen die ersten Schwierigkeiten bei der Feststellung, welche Sollleistung üblich, welche ungenügend und welche über dem Durchschnitt liegt.

Es reicht nach Ansicht des BAG ohnehin nicht aus, wenn dies nur ein Indiz dafür ist, dass der Mitarbeiter "unterdurchschnittlich" oder schlimmer als andere Mitarbeiter war. Einer von mehreren Mitarbeitern leistet immer die schlimmste Arbeit, ohne notwendigerweise feststellen zu können, dass er nicht zufrieden stellend ist.

Daher ist es notwendig, Regeln zur Bestimmung der Zielerreichung (z.B. Anstellungsvertrag, Arbeitsplatzbeschreibung, Zielvereinbarung, Rangfolge, eigene bisherige durchschnittliche Leistung, durchschnittliche Leistung von vergleichbaren Mitarbeitern usw.) zu erstellen bzw. anzuwenden. Erschwerend kommt hinzu, dass der Einsatz der normalen Leistung anderer Arbeitnehmer nach arbeitswissenschaftlicher Definition als Zielleistung ("Planzeitwerte"), wie sie in Betriebs- oder Tarifvereinbarungen zu finden ist. Zu Recht verweist das BAG hier darauf, dass die Ermittlung eines Leistungsniveaus von 100 Prozent der Beschäftigten einen sachlichen und mit der arbeitsrechtlichen Leistungsfähigkeit unvereinbaren Erfolg verdankt.

Wird die Soll-Leistung ermittelt, ist die Leistung schlecht, wenn die tatsächliche Leistung des Arbeitnehmers nicht den angezeigten Spezifikationen entspre-chen. Es manifestiert sich in Mengenmängeln (der Arbeitnehmer ist nicht ausreichend beschäftigt: ein/e SozialarbeiterIn bleibt deutlich hinter der normalen Anzahl von Fällen im Sozialberatungsbereich zurück) und Qualitäten (die Qualität der geleisteten Arbeiten führt zu Beschwerden: Trotz entsprechender Anweisungen prüft der Fahrer nur kurz die Straßenverkehrssicherheit des von ihm gefahrenen Fahrzeugs).

Zu unterscheiden ist der Falle der Nichtausführung (Nichterfüllung), die zum Wegfall des Anspruchs auf Vergütung führen kann, von diesen Fehlleistungen. Im Falle der Nichteinhaltung leistet der Mitarbeiter keine Arbeiten, z.B. weil er nicht zur Arbeitsstätte kommt oder zu spät kommt, früher geht oder während der Arbeitszeit einschläft. Möchte der Unternehmer eine Personalmessung auf eine schlechte Leistung gründen, muss er berücksichtigen, dass auch sorgfältige Mitarbeiter manchmal fehlerhaft sind.

Die Mitarbeiter werden es nicht schaffen, wie eine Anlage immer in angemessenem Maße fehlerfrei zu arbeiten. Der schlechte Nutzen muss daher - um beispielsweise eine Beendigung rechtfertigen zu können - über einen gewissen Zeitabschnitt eine bestimmte Wesentlichkeitsschwelle durchbrechen. Sie wird sich an den neuen Entscheiden des BAG ausrichten können, das einen nachhaltigen Leistungsrückgang von 30 Prozent als Überschreiten des Toleranzbereichs eingestuft hat.

Hinsichtlich der Fragestellung, wie lange der Unternehmer die schwerwiegende Beeinträchtigung des Vertragssaldos vor der Beendigung des Arbeitsverhältnisses in Kauf nehmen muss, hat das BAG bisher keine Leitlinie vorgegeben. Wird ein " Low Performer " identifiziert, wird der Unternehmer, der gelassen und intelligent denkt, zunächst in einem persönlichen Beratungsgespräch mit dem betreffenden Mitarbeiter versuchen, die Gründe für die Leistungsminderung zu klären, bevor er Personalmassnahmen einleitet.

Hier sind bereits jetzt eine Vielzahl von Handlungsempfehlungen zu beachten, um bei weiteren Fehlleistungen schärfere rechtliche Schritte einleiten zu können. Bleibt die Leistung des Mitarbeitenden trotz aller anderen "weichen" Massnahmen in quantitativer oder qualitativer Hinsicht unbefriedigend, kann er die ordentlichen Kündigungen des Unternehmers rechtfertigen. Der in diesem Rahmen angewandte Unterschied zwischen Leistungs- und Eignungsmangel richtet sich nach der Leistungsbereitschaft des Beschäftigten und ist entscheidend für die korrekte Auswahl des Kündigungsgrunds.

Bei Mängeln, die auf Untauglichkeit zurückzuführen sind, kann der Angestellte aus persönlichen Gründen entlassen werden (der Angestellte kann nicht vertragsgemäß arbeiten, auch wenn er es wollte). Verfügt der Beschäftigte jedoch über die erforderlichen persönlichen und fachlichen Qualifikationen, können wiederholt auftretende Leistungsstörungen die Entlassung aus Verhaltensgründen begründen (wenn der Beschäftigte nur wollte, konnte er vertragsgemäß arbeiten).

Es ist für den Unternehmer oft schwer festzustellen, ob die mangelhafte Arbeitsleistung auf das Benehmen des Mitarbeiters zurückzuführen ist oder auf eine mangelnde Tauglichkeit, d.h. in welchem Umfang die schlechte Leistung des Mitarbeiters durch den Mitarbeiter beeinflusst werden kann. Beispiel: Die Leistung des Mitarbeiters ist alters- und/oder krankheitsbedingt begrenzt, aber seine Leistung könnte besser sein, wenn er sich mehr Mühe geben würde.

Im Falle solcher gemischter Straftaten ("sowohl als auch") wird definiert, aus welchem der im Recht erwähnten Gebiete die Beeinträchtigung, die sich negativ auf die Existenz des Beschäftigungsverhältnisses auswirkt, überwiegend stammt. Im Zweifelsfall sollte vor einer fristlosen Beendigung immer eine Verwarnung ausgesprochen werden.