Definition Qualitätsmanagement nach Iso 9001

Begriffsbestimmungen und Begriffe des Qualitätsmanagement - Medizinisches Qualitätszentrum für die Humanmedizin

Ein Qualitätsmerkmal ist der Umfang, in dem eine Reihe von Gütemerkmalen bestimmten Ansprüchen genügt. QualitÃ?t ist daher der "Grad der ErfÃ?llung" von QualitÃ?t und Beschaffenheit eines Produkts oder einer Leistung, d.h. der Umfang, in dem die spezifizierten Voraussetzungen erfÃ?llt werden (siehe auch Glossar). In der Gesundheitsversorgung heißt das: ausreichend und angemessen, d.h. patienten- und bedarfsorientiert, qualitätsorientiert, professionell qualifiziert, aber auch wirtschaftlich, mit dem Bestreben, die Eintrittswahrscheinlichkeit der gewünschten Behandlungserfolge für den Einzelnen und die gesamte Bevölkerung zu erhöhen[6].

Diese Forderung wird als Qualitätsforderung von Patientinnen und Patienten an eine Gesundheitseinrichtung (z.B. Arztpraxis) verstanden und verweist sowohl auf die von der Institution ausdrücklich zugesicherte als auch auf die vom Patient implizit angenommene Qualität: eine Forderung ist als " Forderung oder Erwartungshaltung formuliert, die in der Regel angenommen oder verbindlich ist "[6].

Unter Qualität versteht man also den Grad der Erfüllung definierter (Qualitätsziele), vorgegebener (Patientenorientierung, Behandlungsergebnis) oder verbindlicher (Arbeitsordnung, Hygienevorschriften, Instandhaltung) Forderungen - ein "Anforderungsprofil". Die Bezeichnung des Auftraggebers ("Organisation oder Empfänger eines Produktes - oder einer Dienstleistung" nach DIN EN ISO 9000:2005) geht weit über die tägliche Arbeit hinaus und gliedert sich in drei Kundengruppen:

Die tatsächlichen Kunden: Patientinnen und Auftraggeber. Du erhältst die Dienstleistung, die der tatsächliche Verwendungszweck der Anlage ist. Interner Kunde: Alle innerbetrieblichen Dienstleistungen einer Institution haben auch einen eigenen Empfänger, der die Ergebnisse der Arbeit weiterhin verwendet (Labor ? Arzt). Sie bestimmen die Güte einer Anlage. Konsequentes Kundendenken ist daher einer der wesentlichen Grundsätze des Qualitätsmanagement.

Der Patient kann als Kunde einer Praxis betrachtet werden. Diese unpersönlichen Gesichtspunkte der ärztlichen Betreuung machen es unerlässlich, auf die Wünsche und Vorstellungen der Patientinnen und Patienten zugehen. Betrachtet man den Pflegebedürftigen als Kunde, so hat er plötzlich Rechte, die ihm oft verweigert oder als überflüssig erachtet werden.

"Die " Kundschaft des Doktors " sind auch seine Mitstreiter. Als " interner " (Praxiskollegen) oder " externer " (Zuweiser) Kunde bekommen Sie Labormesswerte, Befunde, Berichte etc. in einer Praxis sind dementsprechend alle innerbetrieblichen Leistungs- und Funktionsgebiete in Beziehung zueinander[6]. Qualitätsmanagement - im Sinne der DIN EN ISO 9000:2005 - bedeutet koordinierte Aktivitäten zur Führung und Leitung einer Einrichtung mit dem Ziel, die Produktqualität oder den Service zu steigern.

Im Klartext sind dies alle Massnahmen und Aktivitäten, durch die die Politik, Zielsetzungen und Verantwortlichkeiten in einem Unternehmen, z.B. einer Praxis, definiert und durch Mittel wie z. B. Planung, Qualitätskontrolle, Qualitätsicherung und -verbesserung umgesetzt werden. Das Qualitätsmanagement obliegt allen Ebenen der Ausführung, muss aber vom Top-Management geleitet werden.

Ökonomische Aspekte werden im Qualitätsmanagement berücksichtigt (siehe auch Glossar). Das Qualitätsmanagement ist, wie die Definition und die Hinweise verdeutlichen, der Sammelbegriff für alle qualitätsrelevanten Aktivitäten. In der Vergangenheit wurde dieser Begriff ausschliesslich für die "Qualitätssicherung" verwendet. Heute wird unter "Qualitätssicherung" der "Teil des Qualitätsmanagement verstanden, der darauf abzielt, Sicherheit zu schaffen, dass die Qualitätsansprüche eingehalten werden.

Qualitätsmanagement wird in der heutigen Begrifflichkeit der Normreihe - entsprechend der wortgetreuen Umsetzung - als "Qualitätssicherung" bezeichnet (in einer früheren Fassung der DIN EN ISO 8402:1995 wurde dafür der Ausdruck "Qualitätsmanagementpräsentation" verwendet). Das bedeutet Tätigkeiten, die bei unseren Auftraggebern und Partner im Gesundheitssystem das Gefühl vermitteln, dass eine Einrichtung alle definierten, meist angenommenen und verbindlichen Anforderungen und Vorstellungen einhält.

Insofern kann die Qualitätskontrolle z.B. in Gestalt von Qualitätsaussagen oder Qualitätszertifikaten (z.B. Qualitätsreports, Zertifikate, Qualitätsauszeichnungen) erfolgen[10]. Demgegenüber steht der noch immer gebräuchliche Begriff "Qualitätssicherung" im Sozialversicherungsgesetz und der Umgangssprachlichkeit. Der dort gebräuchliche Begriff "Qualitätssicherung" korrespondiert oft mehr mit Vorgehensweisen mit externem Qualitätsvergleich (früher "externe Qualitätssicherung") oder der Sicherung eines gewissen Qualitätslevels.

Das Qualitätsurteil der Patientinnen und Patienten einer Praxis basiert auf sachlichen und sachlichen Gesichtspunkten. Zur Beeinflussung der Dienstleistungsqualität im Rahmen des Qualitätsmanagements ist es notwendig, zum einen die verschiedenen Erfordernisse präzise zu bestimmen und zum anderen die tatsächliche Leistungsqualität so präzise wie möglich zu erfassen. Das ist eine wesentliche Vorraussetzung, um Verbesserungspotentiale zu erkennen und die Produktqualität nachzuweisen.

Das Donabedianische Qualitätsdenken ist eine seit vielen Jahren im Sozial- und Gesundheitswesen verbreitete Chance, das Thema Qualitätssicherung zu konkretisieren und damit für das QM erlebbar zu machen. Strukturelle Qualität: Die strukturelle Kategorie beinhaltet die Strukturmerkmale einer Institution, d.h. die Qualifizierung des Eigentümers der Praxis, Anzahl und Anzahl der für die Erbringung der Dienstleistungen erforderlichen Mittel (Organisation, Finanzmittel, Infrastuktur, Gebäude, Zugang für PatientInnen, usw.).

In einer verketteten Prozesskette, die aus verschiedenen Unterprozessen besteht, werden die Leistungen einer Institution angelegt. Sämtliche Subprozesse leisten einen Beitrag zum Gelingen der Anlage. Man unterscheidet zwischen unmittelbar dem Zweck der Anlage und der Schaffung von Werten dienenden Prozessen (z.B. Diagnose, Therapien, Beratung), unterstützenden Nebenprozessen (z.B. Administration, Labordienstleistungen, Hygienemaßnahmen, Instandhaltung) und auf Praxismanagement, strategische Maßnahmen und Qualitätsverbesserungen ausgerichteten Managementprozessen (Praxismanagement, Finanzverwaltung, Personalentwicklung).

Entsprechend deckt die Qualität der Abläufe alle Bereiche der Leistungserstellung in einer Praxis ab. Es kann nur definiert werden, wenn ein detailliertes Therapie- oder Betriebskonzept der Anlage zur Verfügung steht, das die erforderlichen Abläufe (Flussdiagramme, Arbeitsanweisungen, Kennzahlen) messtechnisch aufzeigt. Das Prozessdesign ist das Hauptinstrument des Qualitätsmanagement. Resultatqualität: Die Resultatskategorie stellt die wesentliche Basis für die Bewertung der in einer Institution geleisteten Dienste dar.

Donabedians Gedankenmodell basiert auf der Tatsache, dass sich die Dimensionen der Qualitätssicherung gegenseitig bedingen. Das Qualitätsmanagement hat daher die Aufgabenstellung, das Zusammenwirken der individuellen Einflussgrößen auf eine bestmögliche Produktqualität auszurichten. In der Praxis müssen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Anlage einbezogen werden, um im Sinne der verfügbaren Mittel einen angemessenen Mehrwert und größtmöglichen Nutzen für die Kunden sicherzustellen - und damit die Zukunft der Anlage erfolgreich zu sichern!

Umfassendes Qualitätsmanagement (UQM)" kann nur dann erwähnt werden, wenn in allen Bereichen der Pflegeeinrichtungen Qualität ein zentraler Handlungsgrundsatz ist und in einer aktiven, kontinuierlichen Optimierung durchgesetzt wird. Der weitere Ausbau vom "Qualitätsmanagement" zum "umfassenden Qualitätsmanagement" als ganzheitlichem, unternehmensweiten Führungsansatz umfasst insbesondere die konsequente Ausrichtung der Mitarbeiter, die Beachtung von Umweltgesichtspunkten, die spezielle Betonung der sozialen Verantwortlichkeit und die Förderung von Partnerschaft und Kooperation.

Das Qualitätsmanagementsystem stellt organisatorische Strukturen, Zuständigkeiten, Abläufe, Vorgänge und die für die Umsetzung des Qualitätsmanagement notwendigen Mittel sicher. Daher muss ein QM-System vom Management einer Institution (z.B. dem Inhaber der Praxis, dem Verwaltungsrat eines Ärztenetzes, dem Chef eines MVZ) gewünscht, umgesetzt und mit den notwendigen Fähigkeiten und Mitteln ausgerüstet werden.

Die folgende Grafik (siehe Bild 3.) zeigt die bindenden Basiselemente eines QM-Systems: Das Unternehmen muss über entsprechende Organisationsstrukturen und Zuständigkeiten für alle qualitativen Aufgabenstellungen verfügen. Es müssen die Verfahren für die Erbringung von Dienstleistungen (insbesondere Kernleistungen) definiert werden. Für das Qualitätsmanagement ist es erforderlich, alle qualitativen Merkmale und Vorgänge zu erfassen und nach aussen und nach außen hin nachvollziehbar darzustellen.

Auf der untergeordneten Stufe sind die wesentlichen Instrumente hierfür in Bild 2.3 aufgeführt, wodurch die Funktionsfähigkeit des QM-Systems durch Audits regelmässig und konsequent geprüft wird[6]. Deshalb ist es notwendig, die erreichbare Güte vor dem Hintergund der verfügbaren Mittel zu eruieren. Das wird durch die Qualitätpolitik und die Ziele erreicht.

Das Qualitätsleitbild beinhaltet das "Qualitätsversprechen", die Verpflichtung zu nachhaltigem Qualitätsstreben und die Darstellung dessen, was mit gutem Gewissen den Patientinnen und Kunden und anderen Gruppen versprochen werden kann. Möglicherweise ist es Teil einer Politik der Qualitätssicherung, klarzustellen, welche Anforderungen nicht erfüllbar sind. Die Umsetzung der Qualitätsstrategie erfolgt durch messbare, schriftliche Qualitätsvorgaben.

Die Festlegung von Zielvorgaben legt den Soll-Zustand fest, an dem der regelmässig erfasste Soll-Zustand abgelesen wird. Aus dem identifizierten Optimierungsbedarf in einem vierstufigen Regelkreis, dem sogenannten PDCA-Zyklus (siehe Bild 2.4), werden Optimierungen abgeleitet und in den Alltag einfließen. Mit der konsequenten Umsetzung dieses Qualitätsregelkreises wird der QM-inhärenten Gefährdung von Flexibilitäts- und Entwicklungspotenzialen durch Dokumentationen und Standardisierungen wirksam gegengesteuert.

Sämtliche Qualitätsunterlagen müssen dann dahingehend geprüft werden, ob sich daraus Folgen ableiten lassen. Die modernen QM-Systeme sind daher nach den einzelnen Schritten des PDCA-Zyklus aufgebaut (siehe Bild 2.5). Die Verbesserungsmassnahmen werden auf Fachbereichsebene (in Kliniken) oder auf der Stufe einer Praxis in Qualitätskreisen oder Teams erarbeitet und durchgeführt. Abhängig von der Grösse des Netzwerks kann es erforderlich sein, diese Tätigkeiten durch einen Qualitäts-Koordinator und eine Steuerungsgruppe zu koordinieren und zu steuern.

Das Messen und Darstellen von Qualitäten hat zwei Aspekte: Damit wird der Optimierungsbedarf erkannt und das erreichte Qualitätsniveau gegenüber Dritten nachgewiesen. In der Qualitätsdarstellung muss zunächst zwischen Aspekten der Qualitätskontrolle und des Qualitätsmanagements unterschieden werden. Qualitätssicherungsmaßnahmen konzentrieren sich auf die Prüfung der Aufbau-, Prozess- und/oder Resultatqualität und sind in der Regel äußere Einrichtungsanforderungen.

Die Präsentationsmodelle des Qualitätsmanagementsystems konzentrieren sich in erster Linie auf die Struktur-, Prozess- und Resultatqualität und zielen darauf ab, die Institution in ihrem unternehmensinternen Qualitätsmanagement zu untermauern. Qualitätsreport: In einem Qualitätsreport stellt das Institut sein Qualitätsmanagementsystem dar und veröffentlicht die Resultate und Folgen der Qualitätsmessungen nach aussen. Selbsteinschätzung, zum Beispiel nach dem Vorbild der European Foundation for Quality Management (EFQM) (siehe Kap. 12.1) oder nach dem Begriff "European Practice Assessment" (EPA).

Zertifizierungen, z.B. nach DIN EN ISO 9001 (siehe Kap. 12. 2 ff), KTQ®, QEP®, EPA-Gütesiegel. Sondermodelle für spezifische Pflegebereiche (z.B. Massnahmen nach der Qualitätssicherungs-Richtlinie der KBV oder Qualitätskontrolle in der Rehabilitation[4; 9; 4; 8; 9; 3]. Zu Beginn steht (1) die Entscheidungsfindung des Praxiseigners (oder das Management eines Praxisverbundes oder MVZ) zur Entwicklung eines QM-Systems: Die Entscheidungsfindung der Managementebene bestimmt die Ausrichtung und sichert die Ausdauer.

In einem zweiten Verfahrensschritt sollen die Arbeitnehmer über die Ziele und ihre Aufgabenstellung unverzüglich informiert werden. Nachfolgend werden die baulichen Voraussetzungen geschaffen: Dazu zählen unter anderem Mittel (vor allem personelle Mittel für die Entwicklungsphase des QM-Systems), die Bestellung eines zuständigen Qualitätsmanagementbeauftragten, ggf. Finanzmittel für die Ausbildung der Beschäftigten und ggf. für externes Consulting, sowie die Definition von Sitzungsstrukturen, die Bereitstellung der notwendigen Arbeitsmittel und eine sinnvolle IT-Lösung zur QM-Dokumentation.

Ein Qualitätsmanagement-Training sollte fachübergreifend sein und auf dem Curriculum des Medizinischen Qualitätsmanagements von BÄK, KBV und AWMF basieren[1]. Inzwischen gibt es auch Sonderangebote zur Erstellung eines QM-Systems in der Praxis, die sich an das gesamte Praxis-Team richten[11] und für Praxisgruppen von 5-7 Personen organisiert sind ("5x5"). Exemplarisch werden die Ausbildungsinhalte des Kompetenzzentrums für Qualitäts- und Managementmanagement im Gesundheitsbereich der Landesärztekammer Niedersachsen[11] erwähnt.

Nur dann erfolgt die Praxisarbeit mit dem (4) vierten Schritt: Formulierung eines Praxismodells, Definition von Qualitäts-/Betriebszielen, Dokumentation der Prozesse, Hinzufügen von Arbeitshinweisen (wo erforderlich und gewünscht), Anhängen und Verweisen (gesetzliche Normen, Leitfäden, Richtlinien). Auf diese Weise kann ein QM-System über einen Zeitrahmen von rund sechs Monate schrittweise aufgebaut und nachvollzogen werden. Ein gutes Jahr sollte man einplanen, bis eine Praxis zur Zertifizierung bereit ist, um bereits realisierte Fortschritte aufzeigen zu können: Dies ist bereits Teil der (5) fünften Stufe "Praktisches und professionelles Qualitätsmanagement", in der konkrete Verbesserungsmaßnahmen in Analogie zum PDCA-Zyklus vorgesehen, umgesetzt und quantifiziert werden.

In Bild 2 sind die verschiedenen Etappen der QM-Systemeinführung dargestellt. 6. Neben der rechtlichen Pflicht bedeutet die Wahl eines QM-Systems eine große Chancen und Herausforderungen für Institutionen im Sozial- und Gesundheitswesen. Für die Etablierung eines umfassenden Qualitätsmanagements (UQM - s. Glossar) gibt es eine Vielzahl von Instrumentarien und dergleichen.

Ein wesentlicher Bestandteil bei der Erarbeitung eines Qualitätsmanagementsystems für die Berufspraxis sollte der gezielte, strenge und Ressourcen schonende Ansatz sein, der der eigenen Berufspraxis oder Institution angemessen ist. Weiterbildungsangebote sollen das Team in eigener Initiative fördern - aber auch die Praxisbesitzer sollten sich den Nutzen ihres Qualitätsmanagement, ihre "Investition in die Zukunft" nicht "ersparen"[11]!

Die Kassenärztlichen Bundesvereinigungen (KBV) Leitlinien der KBV für Qualitätssicherungsverfahren (Qualitätssicherungsrichtlinien der KBV) gemäß 75 Abs. 7 SGB V vom 21. 01.2000.